工业品经销商公司化运作之路
邦道咨询工业品营销经销商篇
“我们的夫妻店怎么老是做不大”，“现在生意难做，大厂家哪里看的上我们，做这个门面就是做了十多年了，有感情，不然早关门了”。邦道咨询在服务工业品行业中很多经销商都独自抱怨，经销商难做大更难公司化运作。从几千块钱起家发展到区域性公司化运作的经销商，在工业品行业是很多经销商做强做大的发展必经之路也是经销商的梦想，邦道咨询结合实战经验，就经销商公司化运作进行一些经验探讨。
经销商的三级跳：
在工业品行业，通常经销商发展的轨迹主要经历有三个阶段，即小商小贩阶段，门店零售阶段，公司化运作阶段。
小商小贩阶段，主要是摆地摊，倒卖零配件；门店零售阶段，主要特点是在门店销售零配件和整机；公司化运作，主要特点是按照现代化经营管理思路进行公司规划化管理，组建销售团队，独家代理品牌，在区域****的格局的经销商。
发展的成功的关键：
1、在经销商发展过程中，需要有诚恳勤劳、敬业。
2、在发展过程中经销商需要有大树，抱住大树进行品牌化经营。
3、依靠的厂家实力不断提高销售。
4、公司化运作中对管理、人员培训、销售水平提升。
发展的具体策略：
需要战略性思路：
在经销商的发展过程中，应该具有战略性思维，要能够对自己的销售业绩、公司工作重点、目标的实施路径、对不同发展阶段关于企业组织、人力资源、运营管理、营销策略进行规划。
公司化组织建设：
在经销商进行公司化运作过程中，要能够根据自我的经营业绩，及时调整组织架构，进行分工销售，建立专业化、客户导向性、服务性、灵活性的组织。如设立公司总经理、技术部门、零售店面、大客户部门、财务部门、行政人事管理这些部门功能，从而明确分工。
经销商在公司化组织建设过程中容易犯的错误：
1、组织设置缺少方向，职能分工欠合理，组织职能不能充分发挥作用，不能组织起有效的经营运作。
2、公司内部的责权分配不清晰。权限分配有过大，也有过小。缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系，仍然是老板说了算，老板不在什么都做不了。
3、各部门、岗位职责分配不清，部门间缺乏清晰的服务支持关系，出现多头指挥，不知该听谁的。
公司化制度管理:
经销商需要根据自己的实际情况，建立起会议制度、早会制度、考勤制度、薪酬制度等管理机制，在实际运作过程中，经销商一般都有能力建立起自己的机制，但更主要的是建立机制之后的管理落实问题，观念转变问题。
经销商在制度管理中容易犯的错误：
1、部分制度的可实施性不强，制度执行过程中要么一步到位，要么一点不执行。
2、管理者的管理方法不够正确。人事聘用，人员绩效考核等缺少书面制度规范。
3、内部管理薄弱，我重领导，员工不服从不执行制度现象屡见不鲜，没工抱怨较多（制度不合理、目的就是为了扣钱等），
4、部分管理者不能以身作则（考勤、工资考核），管理者和员工之间缺少沟通、交流。制度缺少激励措施或激励效果有限。
5、休息日少，员工进来时公司规定给予一个月三、四天的休假日，但是员工实际上很少有休息日。
增加培训提升：
经销商团队发展需要长期的培训，让市场中的“土八路”逐步变为正规军，而且需要建立培训体系，培训的内容包括：大客户业务人员、门店零售部门、售后服务人员的基本知识、素质、能力、要求、技能，同时要建立培训考核制度。
经销商在培训的认识和提升方面容易犯的错误：
1、不能够整合厂家资源培训，关起门来搞培训，经销商要将员工送到厂家进行培训，同时也要请厂家管理人员上门培训。
2、对培训认识不足，经销商没有组织过内部培训和学习，员工的工作全凭自己摸索和悟，结果导致部分员工上岗后不能胜任岗位，工作能力和业绩无法突破和提升，员工面对工作迷茫、消沉。
员工（如门店营业和业务销售人员）有培训学习需要，但公司不能满足。
3、本来团队水平就需要提升，片面的采用以老带新，结果造成团队越带越差，反而带出歪风邪气。
4、对产品了解不够深入，我们跑业务前没有经过专业培训，到客户那讲产品就傻眼。

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刘
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