提到财务共享服务中心，先分享一个游戏“一间会议室里，前面一个会议组织者，下面坐满了会议参与者，由会议组织者发给参与者每人一张白纸，然后让他们闭上眼睛听从指令，按照指令折叠白纸，这一系列动作完成后，参与者睁开眼睛，最后的结果是每个人几乎折叠的都不一样”。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
简单来讲就是将集体内分散在各分子公司的共同业务提取出来放到财务共享服务中心完成。
各中心介绍
战略财务中心：主要负责集团整体战略层面的工作，如全面预算管理、资金管理、投融资、财务制度流程制定、税务管理。从事此项工作的人员主要是高端财务决策人员，对人员的整体素质要求比较高，尤其是专业知识扎实。业务支持中心：负责整个集团相关业务（比如销售，采购，物流，人资等，各大项业务类目下也可以进行进一步细分）支持工作，具体工作诸如业务分析及决策、合同管理、往来账务管理、风险控制等）。这个层面的人员是财务管理类人员（比如现在提的比较热的管理会计），主要对各类业务的支持与监督，需要熟知相应业务知识，还需要具备一定的管理能力，沟通能力，excel技能等。财务共享中心：负责整个集团财务核算、档案管理与财务报表出具等基础工作，承担整个集团数据输入及输出工作，相当于现在提到的大数据。这个层面的人员主要是基层财务人员，一般人员只要具体基本的电脑操作技能即可胜任。信息中心：负责信息化建设工作，一般由外部顾问、内部信息专业人员和业务人员组成，业务人员以财务人员居多，是业务和专业开发的中介。
财务共享中心工作机制及特征
信息化支持：财务共享服务中心建立需要依托强大的信息化支持，建立财务共享中心也是信息化建设的过程；流程再造：并不是简单的把各分子公司抽离出来的财务工作集合起来，而是重新划分职能部门及工作流程，以科目（比如应收账款、应付账款、固定资产等）/业务（比如对账、资金结算、税务等）化分部门，而这个部门需要做此科目下整个集团的工作内容；工作简单机械化：不再需要录入凭证，做借贷分录，只需要录入单据上基础数据（金额、日期、公司代码等），系统自动生成凭证；分工更明细，每天只需要重复操作几个简单的动作即可；不利于财务人员个人发展且财务流失率高，但财务人员变动成本低；工作效率及质量大大提高；标准、统一，集中化管理，有效的降低了风险。大数据职能：数据输入及输出中心，拥有大量的真实可靠低成本的数据，避免了信息孤岛，实现信息共享及集团化管理；
财务共享服务中心的建立使财务人员从繁杂的基础工作中解放出来，实现财务职能的转变，需要更多高层次高水平的财务工作者；对从事财务分析类工作的人员是一种福音，能够更容易的提取及时准确的实时数据，从数据统计（要数据，审数据，贴数据，对数据，改数据，出来的结果不靠谱，被催被骂，两头难，说多了都是泪）变为真正意义上的财务分析，因此财务共享中心的建立对于大型集团来说，是管理会计工作的基础。
共享服务是一种管理模式，以信息化为手段，将这种管理理念和架构组织嵌入到系统软件中，形成共享服务中心，是组织的进化和管理理念的实践；并非所有公司都适合建立财务共享中心，主要针对大型集团公司；
未来，你想去/能去哪个中心？